01、10年干成中国方便面第三

融资、上市、1000亿营收，成了61岁“老范”的新征程。而回望那个从乡土中走来的范现国，似乎一切都有可能。

1960年，范现国出生于河北隆尧县一个普通农民家庭。赶上三年自然灾害，他小时候没吃过白面馒头，偶尔吃一顿玉米糊糊就算是改善生活。只有1.3米的他成天跟着父亲烧锅炉，还曾经饿晕在锅炉旁。

高中毕业后，范现国在村里的农技站开拖拉机，但他不愿意一辈子当农民，一直在寻找出人头地的机会。

1984年，24岁的范现国成为隆尧县老冰糖作坊的“打工仔”。3年后，他自立门户生产冰糖，并一度将冰糖生意做到了周边三县的最大规模。

1992年7月，康师傅的第一碗红烧牛肉面在天津诞生。不久，统一也在大陆进军方便面市场。冰糖生意被冲击的范现国认为方便面将更有前途，于是转行，开出两条方便面生产线，并很快赚回本金。

方便面生产门槛并不高，在康师傅、统一大量的广告投放下，整个市场很快热闹起来，全国一窝蜂似的上马了1200家左右方便面企业，但大多生产水平低且品质差。

康师傅、统一等高品质的知名企业，都将目标市场锁定大城市，广大农村市场则被水平低且品质差的企业充斥，这让范现国看到了一个靠差异化制胜、扩大战果的机会：

提高产品质量、扩大生产规模，用高品质，低价格去主攻竞争相对薄弱的县级农村地区。

但范现国的建议并没有得到股东的一致认可。

大多数股东认为，康师傅、统一是庞然大物，做大无异于拿一个鸡蛋往两块石头上碰。此外，生产方便面的企业太多了，竞争激烈，投资好不容易收回，能守住就算不错了。

股东间的意见不统一，最终上升为激烈的争吵，在少数服从多数的投票中，范现国丧失了发言权，但他相信自己的判断，于1994年3月，另起炉灶，与其他七位股东共同出资218万元，成立华龙集团。

其时，范现国的算盘是：先靠“农村包围城市”快速超越混战中的中小企业，积蓄力量之后再“夺取城市”，和大企业一决雌雄。为此，他还提出了“苦干5年争创河北第一”的目标，并制定了低价策略三部曲：大众面铺市场、中档面创效益、高档面树形象。

当时，康师傅和统一的低价产品也要卖到两块多，范现国推出价格低至5毛5的华龙小仔，对其绝杀。低价背后，华龙的底气是：靠近原料产地节省50%的运输费用，调料深加工一条龙又能一年节省200多万元加工费，村里招呼来的乡亲大大降低劳动力成本。

靠此优势，华龙在农村市场所向披靡，只用两年即到1996年就营收超5000万，成为河北、山西销量第一。

到2001年，华龙总资产达到了30亿，生产线20条，营收超15亿，产品覆盖30个省、1918个县，成为颇具竞争优势的区域知名品牌，也是大陆方便面市场爆发式发展的最大红利分享者。

华龙的成功让巨头们看到农村市场的潜力，2002年，康师傅、统一等品牌开始渠道下沉。这种自上而下的品牌推广具有先天优势，华龙虽然在农村市场已确立老大地位，仍无法抵挡。

范现国于是提早升级了进攻城市的战略，来抵御巨头下沉的风险。他铺天盖地打出“华龙面天天见”的广告语。但由于此前留给消费者的“低端”印象太深刻，其城市战略也因此备受制约。

几番挫败后，范现国干脆果断弃用经营多年的华龙，重新创立了今麦郎品牌。一方面加大生产线技改，使方便面更有弹性，更好品质，另一方面邀请香港演员张卫健为今麦郎代言，并在央视进行密集广告轰炸，让今麦郎的广告语“弹得好、弹得妙、弹得味道呱呱叫”深入人心。

一夜之间，今麦郎以“弹”为特色的“经煮、经泡、韧性好”纯小麦面条几乎家喻户晓，乃至今天，谈到今麦郎，大家脑海中浮现出来的形容词便是“弹”。

当年，今麦郎的销量一举突破10亿，并在城市市场异军突起。

到2005年，今麦郎硬是从两大巨头手中抢下30%的市场份额，营收一举超过20亿。

02、与外资巨头的爱恨分合

在今麦郎逐渐做大的同时，也引来了外资的关注。

2004年，国际食品巨头日本日清食品株式会社，以15.54亿元人民币控股33.4%，与华龙共同成立了华龙日清食品有限公司。

没想到的是，日清的进入也为后来双方的纠葛埋下了隐患。

最初，今麦郎与日清都对这次合作寄予厚望，希望在双方共同努力下，把今麦郎打造成为中国方便面市场数一数二的品牌。

而外界对双方的合作前景也普遍乐观，认为这会是双赢的局面。

今麦郎可以引进先进的管理经验及领先的研发技术，而日清借助今麦郎本土企业生产和销售的优势，可以更快地融入中国市场，拓展品牌影响力。

然而，日清在日本市场的强势地位及海外市场的高端定位，注定这不会是一场天长地久的“联姻”。

日清在日本方便面市场的份额超过50%，其营收、利润率、产品定价均远高于第二名。同时，其在亚洲及美洲等地多个国家市场份额领先，并始终坚持产品高端化、差异化进行海外扩张。

在中国市场，自然也不例外。

不过，双方还是度过了一段“蜜月”期。在这个过程中，日清帮助今麦郎研发出兼具国际口味和中国饮食特色的产品，而今麦郎不负所望地由地域性品牌，发展为全国性品牌。

2012年，双方合资成立了今麦郎日清食品有限公司。

但好日子不长，今麦郎始终难以走上高端路线，但是日清坚持走高端路线，双方差距越来越大，分歧日渐明显。

一次交流会上，日清方面的工作人员坦言：最近几年，与今麦郎的合作经营始终处于亏损状态。而今麦郎内部人员也对媒体称：作为民族品牌还是有点国货情结，希望独立发展。

特别是今麦郎与日清合作推出中高端产品小碗面失败后，双方最后一点合作的信心被摧毁殆尽。

日清干脆远走南方，在上海、广东、浙江、福建设厂，独自打造小碗面品牌“合味道”。

2015年11月26日，和今麦郎在方便面市场一起捆绑打拼十余年后，日清宣布退出中国合资业务，日后，将独自征战于方便面高端化市场。

据日媒消息，对于解除合作，日清的理由是，今后将专注于具有一定优势的香港和上海等大城市，并以其为中心，利用自主销售网络进一步扩大市场份额。

而今麦郎也回复称：双方均同意各自独立推广品牌发展事业，经友好协商，今麦郎回购日清所持有合资公司全部股份。

其实在与日清合作的这十几年里，除了最初几年的风光，今麦郎的日子并不好过。

在行业龙头康师傅自上而下的挤压之下，行业老四白象方便面也紧紧贴身尾随追赶，两头封堵使今麦郎不但没有实现最初的合作愿景“方便面行业数一数二的品牌”，反而失去了行业第三的位置。

这一失去，就是5年。

当时今麦郎与日清合资提升产品技术后，喊出了力争方便面行业第一的口号，并重金砸向体育营销，大力赞助南极科考队，与世界大学生运动会合作。

一时风头无两的今麦郎，开始了与康师傅的正面对决，全力以赴攻坚城市市场，但忽略了原有的农村低端市场。

低调的白象抓住了这一机会，抄了今麦郎的后路，抢走了大部分的农村市场份额。

2011年，白象已占市场份额近18%，反超今麦郎，而今麦郎在城市市场也无法撼动康师傅，地位颇为尴尬。

这一局面，一直持续到2015年。

彼时，今麦郎品牌价值和市场号召力已大幅削减，日清选择分手，并不令人意外。

与日清“分手”后，今麦郎与资本的纠葛还在继续。

2016年5月，今麦郎饮品47.83%的股权，遭统一以12.91亿元清仓。

据公开资料，今麦郎与统一的“联姻”始于2006年2月，当时今麦郎将这次“联姻”，定义为“十年计划”的重要一步。

两家方便面行业的竞争对手，却在饮品行业建立了合作关系，被当时的媒体称为“引发轰动的握手”。

但市场从不相信故事，只看产品价值，向来不乏推陈出新的饮品市场尤其如此。

1995年，已在方便面行业确立了龙头地位的康师傅，陆续将业务扩展至饮品行业，利用自身强大的品牌力，开始了饮品多元化经营.

至2005年，康师傅的饮品业绩达到了66亿，2006年更是突破80亿达到历史新高，无可争辩地成为中国饮品巨头。

2009年，康师傅茶饮料和包装水以51%和23.2%的市占率位居行业第一，果汁饮料也以14.7%名列三甲。

这给统一、今麦郎起了很好的示范作用。

作为中国台湾食品王国领头羊的统一集团，为了和老对手康师傅争夺大陆市场的主导权，一直采用“合纵连横”的策略，通过和大陆一些本土品牌合作，进行股权投资来扩大市场份额。

与今麦郎结盟冲击饮品市场，成为了其本土化战略的重中之重。

在今麦郎饮品股份有限公司成立新闻发布会上，今麦郎曾豪气干云地描绘了其“饮料帝国”的前景：“我们要进入矿物质水和茶饮料行业，饮品要实现10亿的销售额，并在三年内拿下茶饮料20%市场份额。”

两家合力构建一个庞大饮品帝国的野心，彰显无疑。

起初还算顺利，饮品厂址选在了北京水质最好的密云水库之畔，占地203亩，主要从事饮料产品研发、生产和销售。

一时间一个拥有7个分公司、11个子公司，全国各地11个生产基地和39条国际先进生产线的饮料巨头初露雏形。

今麦郎在饮品的投入可谓尽心尽力，从矿物质水、茶饮料，再到冰糖雪梨、果汁、酸梅汤，基本覆盖了当时饮品市场大多细分领域。

从营销造势上也竭尽所能，借助联姻统一的势能杀入饮品市场，品类细分、大牌代言、广告轰炸，营销功课不可谓不足。2015，今麦郎饮品更是高调推出1元水，试图拿到闯入一线市场的钥匙。

但今麦郎在饮品市场的表现，自始至终都很平庸，更由于缺乏创新，被指山寨。

在各路豪强竞争激烈的一线饮品市场上，始终难觅今麦郎的身影，今麦郎只能苟延于二三线市场。

值得一提的是，其酸梅汤产品在2009年还被江苏省质监部门检出“质量问题”，2010年又因酸梅汤“透明液体，有沉淀物”而被注明“不合格”。

而统一在这项合作中一直扮演投资者的角色，除代工生产外，并未过多介入今麦郎的经营管理。今麦郎饮品的生产、研发、销售等工作均由其自建团队负责。

至2015年，今麦郎全国各区域业绩惨淡，占领市场份额20%的目标放了卫星，双方约定的2015年实现“营收百亿”，已成虚幻。

据统一披露的业绩数据：2015年今麦郎饮品销售额仅为25.82亿元，税后纯利为1.81亿元，两项均比上年同期下降超过11%。

饮品帝国梦无果，统一自身饮品业务也非常“失意”。

数据显示，2016年统一饮品业务的营收为121.80亿元，较2015年同比下滑13.3%。

而2016年饮品行业全年同比增长1.90%，统一明显拖累了整个行业的增速，同时今麦郎业绩持续不佳，也拖累了统一。

统一在分手公告中称：为改善公司资产利用率，将出售所持今麦郎股权。对今麦郎失望之情，溢于言表。

同时，在统一整体策略逐步转向中高端市场之时，今麦郎在农村市场的优势，带给统一的品牌助力，已然不大。

先后两次被资本抛弃，今麦郎的低端“顽疾”似已坐实。

尤为关键的是，与两家外资联姻，却收获了今麦郎在方便面和饮品市场两条战线败退的结果，经历了“失去的十年”，使今麦郎的发展前景，扑朔迷离。

03、逆势创新重回增长

日清和统一抽身离去后，今麦郎独自面对市场竞争，如何在困局下实现逆市上扬，成为今麦郎的生死劫。

事实上，自2014年以来，方便面企业普遍过得不太如意，整个方便面行业处于下行轨道：在国内市场，2013年销量为462.2亿包，2014年销量降为444亿份。

到了2016年销量则降到385.2亿份，创下了中国近15年来销量最低纪录，方便面行业进入了整体衰退期。

在此背景下被日清和统一出清股份，给今麦郎带来的巨大冲击可想而知。

但对于真正的企业家来说，大多有“逆商”的精神。

所谓“逆商”，是一种在前进中无论遇到什么困难，都能从困难中重新站起来的能力。

这种能力在范现国身上体现尤为显著：平静地接受失败的现实，然后又对自己坚信不疑，相信不论道路如何险阻，前途一定是光明的。

2014年，面对市场份额被白象蚕食，范现国广泛听取意见，理性分析后认为：今麦郎当时最有竞争力的，还是大众化的低端方便面，应该使其重新恢复到市场第一的地位，这是基本盘。

在今麦郎于低线市场再次确立优势之后，再谋其他的方向。

于是今麦郎又重新回到最熟悉的市场，全力聚焦零售1.5元大今野。大今野是把之前的“今野”面饼加大到100克，主打量大实惠。

大今野从2014年年底，开始逆势爆量，由此稳住了今麦郎节节溃败的低线市场。

而这次面对行业如此颓市和两家合资企业的抽身离去，一向意志坚定的范现国认为：“当前方便食品行业的颓势，主要还是企业的产品创新不够造成的”，而“思路比资源重要”。

多年来，今麦郎一直奉行“要么开创品类，要么成为品类第一”的宗旨，而产品创新之外，更能“创心”。

范现国说：“今麦郎的高速发展离不开创新，一方面是产品的创新，另一方面是‘创心’，即占领消费者的心智。”

“大家都在谈创新，在创新的路上有百条路，但是正确的可能也就一两条。而促成消费者购买行为的，其实是心智、认知的结果，可以说，得认知者得天下。”

2015年，今麦郎推出了主打大份量的“一桶半”“一袋半”新品，解决了“一桶吃不饱、两桶吃不了”的弊端，精准定位并解决了消费者的需求。

2016年，“一桶半”“一袋半”产品率先在讲究实惠的东北市场打开局面，随后南下夺回了很多已被对手占据的市场，重回行业三甲。

2018年，今麦郎“一桶半”“一袋半”比2017年增长70%。2019年，“一桶半”“一袋半”系列全年销量达16亿包。

2020年8月，今麦郎宣布旗下“一桶半”“一袋半”系列产品，累计销量超过50亿份。

但今麦郎一直在寻求一种突破性创新。

2018年，范现国开启非油炸蒸煮面新时代，推出第二代蒸煮面“老范家速食面馆面”。作为切入高端市场的重要一步，并希望借此跳出低价竞争的维度。

它的灵感来自于中国传统饮食文化，凭借中国蒸煮面技术推出的老范家速食面馆面，冲泡后面体沉到汤底，很好地对比了传统油炸方便面冲泡后漂浮于汤面的食用场景，彻底颠覆了油炸方便面的食用体验。

范现国认为，承载对美好生活向往的高端面，一定不是油炸面，而是非油炸蒸煮面。而非油炸蒸煮技术才是真正高端面的根基。

2016年5月份，今麦郎以“熟水”（指沸腾以后的水）的独特概念作为切入饮用水市场的卖点，推出了一款名为“凉白开”的瓶装水。

作为产品创造者，今麦郎也创造了一个全新赛道：瓶装熟水市场。

凉白开推出当年，就卖出了500万箱，第二年销售额达到2.5亿元，2019年更是突破20亿元。

2020年10月份，今麦郎饮品宣布，凉白开产品销售量已超过24亿瓶。

而数据显示，统一和今麦郎的营收规模已经非常接近，2019年统一全年实现营收220.197亿元，较今麦郎218.488亿元营收高出不到2亿元。

按方便面销售额份额计算，2018年-2019年，康师傅的市场份额从48.2%下降到46.6%，统一从17%下降到16.3%。今麦郎从14.1%上升到15.8%。

而单就方便面销售业绩比较的话，2019今麦郎为150亿，超过了统一方便面业务的84.25亿，排名第二（康师傅方便面营收239亿，排名第一）。

2020年度全国面品和饮料市场数据显示，今麦郎面品和饮品业务分别取得连续13个季度业绩增长和连续9个季度业绩增长。

04、再次冲锋上市，重燃旧梦

范现国的豪言壮语近年来屡屡震惊市场。

2017年，营收首次达到200亿的今麦郎举行了上市启动会。会上，范现国道出未来几年的愿景：融资，上市，打造大营销平台，将来实现一千亿的收入。

当年的上市启动会无疾而终，后又在2019年借壳莱茵体育失败，今麦郎的资本之路似已无望。

“1000亿的营收”成了市场关注的焦点，时不时被媒体拿出来说一说还不忘提醒：方便面三巨头只有今麦郎不是上市公司。

2020年，在第二十届方便面大会上范现国又霸气十足地放话：过去三十年是康统之争，2020年将开启康今竞争的时代。

而今，今麦郎再次冲锋上市，重燃旧梦。

2020年10月20日，今麦郎完成股份制改革，由今麦郎面品有限公司变更为今麦郎食品股份有限公司，做好上市准备。

2020年12月31日，河北证监局网站披露，今麦郎与中信建投证券于12月23日签署IPO辅导协议，正式冲击上市。

若今麦郎上市成功，“康、统、今”终于可以公平对决，上演一出方便面行业的“三国杀”。

但高端市场如何破局，是今麦郎实现“农村包围城市、最后夺取城市”这一企业战略跃迁的关键，背后承载着今麦郎重塑行业地位的诉求。

在长达20多年的“康统之争”夹缝里，发展至今的今麦郎压抑太久了。

但是，对手一刻也没有停止前进的脚步，特别是在高端市场的布局，还取得了不错的成绩

2017年，多重因素影响下，方便面市场需求放缓，到2019年则断崖式下跌，从千万吨跌至600万吨。

进行产品创新实现高端化、多样化，成为各大方便面企业摆脱行业困局的唯一途径。康师傅和统一都不约而同地对产品升级，发力中高端市场。

康师傅不断推出高端产品：黑白胡椒系列、地方口味、金汤系列、匠汤系列、鲜蔬面等，并在超高端产品线上推出了Express速达面馆。

统一则主打国民性品牌和高层次路线，陆续推出了汤达人、冠军榜、香拌一城、都会小馆等高端产品，以及满汉宴、满汉大餐等超高端产品。2018年1月，转型后的统一再次进行产品升级，卖起了自热小火锅。

消费需求倒逼产品升级的成果很快在财报中得到了体现。

2018年康师傅营业收入606.86亿元，同比增长2.94%，净利润24.63亿元，同比增长35.42%。

在所有品类中销售额增幅最大的是高价袋面，康师傅高价袋面（2元以上）的占比从2016年的33%提升至了2019年的40%，复合增速达到12.65%。

统一的业绩也在回升，2018年“汤达人”销售额同比增加30%，营收规模超过19亿元，在2019年汤达人系列销量相较2018年大幅增长双位数，成为统一方便面业务增长的主要推动力。

2020年市场反馈同样不错。康师傅半年报显示，高价袋面销售额同比增长47.8%；统一财报显示，2020年上半年，汤达人收益较去年同期增长近30%。

高端化产品成为各大方便面企业新的业绩增长点，而一直依靠“一桶半”打江山的今麦郎，创新高端化产品，抢占高端化市场份额，是决定企业未来在行业格局中占据何等地位的关键因素。

否则，康今之争无从谈起。

▲来自前瞻领域研究院

国内高端方便面市场，在激烈的竞争中早已形成三足鼎立之势。

康师傅、统一共同占据整个市场的70%的份额，日清食品以14.50%份额排在第三，前三甲则瓜分了近90%的市场份额。

从今麦郎的发展史来看，完全是依靠中低端市场起家，缺少高端化路线发展经验。

同时与康师傅和统一全品类布局不同，今麦郎的产品结构体系相对单一，品类不够丰富，特别是高端产品，扩张力不足，是最大的弊端。

虽然今麦郎推出了高端化产品的第二代“老范家”品牌以及“一菜一面”，但并没有形成较为丰富的高端产品谱系。

而在疫情期间，淘宝热销榜单前十基本是速食食品，它们的热销，对本来独占这一消费需求的方便面，产生了不小的冲击。

但这对今麦郎来说，谈不上挑战。

在社会环境、市场环境纷繁复杂变换的这二十几年，今麦郎自主或被迫的，习惯了变化并善于在变化中创新。

2020年3月，今麦郎在天猫旗舰店推出了倾力打造的自热食品：米范先生自热米饭和火锅达人自热火锅。

这代表着今麦郎正式进军自热食品市场后，下一步将完善旗下产品品类，建立较完整的产品体系。

而随着自热火锅、自热米饭等产品走红，预计2020年方便食品市场规模将达4812亿元，市场竞争更加激烈。

巨大的市场潜力吸引了海底捞、小龙坎等火锅企业飞奔入局，三只松鼠、良品铺子也不甘人后，康师傅、统一等更是快速推出了自热产品。

如今今麦郎的对手，绝对不仅仅是康师傅、统一。

除了方便面，今麦郎的另一大产品线——瓶装水，同样竞争激烈。

农夫山泉、怡宝、百岁山、康师傅、可口可乐再加上娃哈哈共同分割了瓶装水市场80%份额，余下的空间，对野心勃勃的今麦郎来说，显然不够。

持续寻求差异化竞争，着力于细分市场，继续创新品类，打造爆款，成为了今麦郎颠覆饮品市场已有格局的唯一胜算。

而运营、研发资金不足，也成为了金麦郎征战高端化、多元化市场的短板。

从2016年起，今麦郎就进行了股权出质，至今已达12次之多。其中，仅2019年就达7次。

此外，今麦郎还有动产抵押。其中，2020年就有两笔，抵押金额为6901万元和6006万元。

在这一大背景下，今麦郎必须加快拥抱资本市场的步伐，其实这很早就写入企业战略规划之中。

因为在未来的发展中，方便食品和饮品行业将竞争加剧，今麦郎需要在多品牌、多场景、多品类、多渠道布局，投入会持续加大，迫切需要借助资本赋能，补足短板，来承载范现国稍显宏大的1000亿目标。

范现国将企业的成长比做树：先生根，后生长，根扎多深，树才能长多大。

向下生根，向上生长，今天已根深叶茂的今麦郎需要拥抱更广阔的天空，汲取更多的养分。

而从华龙到今麦郎，从区域品牌到全国性品牌，经过20多年的企业发展，今麦郎已不再满足做一个市场追随者。

随着2020年12月今麦郎上市计划正式启动，留给市场的想象空间理应更大。